讀／BCG《假說思考》

上週我看到政大管顧社邀請 Johnny 和 Ray 教導 Case Interview 的消息，由於我曾在 BCG Connection Event 上見到兩位，也對講課內容有興趣，於是循著課後心得找到了這本內田和成寫的《假說思考：培養邊做邊學的能力，讓你迅速解決問題》，整本書並不厚，大約兩三個小時就能讀完。先來複習一下 Johnny 和 Ray 上課教了些什麼：

【 3/23 社課回顧｜Case Interview - Framework #1 】　本週我們邀請到 BCG 的顧問 — Johnny 為我們帶來 Case Interview 的課程。　☞ 三個步驟驗證假說　首先，...

Posted by 政大管理顧問社 NCCU Consulting Group on Thursday, March 24, 2016

和兩人的介紹類似，內田和成用了非常多實務經驗來說明「假說思考為何重要」、「如何運用假說思考」以及「如何訓練假說思考」。如果你讀了 Johnny 和 Ray 的介紹，對假說很感興趣，卻又不知從何開始，或是跟我一樣根本沒上到課，《假說思考》很值得一讀。

順帶一提，《假説思考》的英文書名是 The BCG Way: The Art of the Hypothesis Driven Management，The BCG Way 系列還有另外兩本書，分別為《論點思考》和《策略思考》，讓我想到同樣有名的 The McKinsey Way、The McKinsey Mind 和 The McKinsey Engagement。

《假説思考》的目錄如下：

敘論：什麼是假說思考？
第一章：首先要有假說（為何需要假說？）
第二章：運用假說（驗證並理清問題框架）
第三章：構建假說（分析、訪談和結構化）
第四章：驗證假說（試驗、討論或分析）
第五章：提高假說思考力（日常練習）

　

什麼是假說思考？

　
作者先介紹了兩種會用到假說思考的情況。第一種情況是針對企業，面對變化萬千的市場，企業會採取兩種應對措施：

• 蒐集、分析所有資訊，並根據結論行事
• 勇於創新、憑著直覺抓住短期商機

　
很不幸地，這兩種方法都是不管用的，因為前者耗時耗力，後者不可持續，唯有假説思考能幫助企業快速做出正確決策。第二種情況是針對內田和成自己，他說他以前常會分析一大堆資料，卻無法掌握問題本質，常常搞不清楚狀況，直到學會假説思考，工作才順利起來。

那麼，什麼是假説呢？假説就是「現階段最接近解答的解答」，不過雖然說是解答，顧問所提出的假説既可能是問題，也可能是解決方案，端看之後的驗證和邏輯結構，這在第二章會詳述。

　

首先要有假説

　
提出假説的好處是能加速解決問題的速度，而且能避免一開始就陷入資訊流沙，能藉著思考描繪問題框架（不要 Google！）。有經驗的顧問們通常都能見微知著，從簡單的細節提出假説，並釐清問題解決流程。不過就算是新手，也別害怕提出假説，一旦發現錯誤，只要心平氣和地修正就好，千萬不要死守假説或不必要的資訊。最後，假説能力遠比分析能力重要，因為唯有能提出解決方案的人才能橫行商場，如果過度重視分析能力而身陷資料流沙中，便無法幫助企業解決問題。

避免網羅思考

作者在此也提出了網羅思考，作為假説思考的對比。網羅思考就如同 AlphaGo 的前輩們所採用的窮盡分析法，下一步棋，就得將所有的可能性都分析一遍，強調決策一定要基於完整的資訊和分析角度。但這在商業是行不通的，一方面商業發展的可能性無窮無盡，一方面商業變化快速，網羅思考耗時耗力，也就無法即時產生解決方案。

有趣的是在這裡內田和成也提到了 Carlos Ghosn，看來真的有必要好好瞭解日產集團的改革之路啊。

　

運用假説

　
運用假説的好處，可以用看病來比喻。當病人就診時，醫生並不會馬上要病人做各式各樣的檢查（網羅思考），而是會根據病人的描述初步判斷，並提出一些假説。這時的假説可以分成兩種：發現問題的假説，以及解決問題的假説，前者是用於初步的掃描，探清真正病因，後者是根據這個病因提出解方，並追蹤成效。

作者也以「A 公司家電銷售萎靡」、「拯救日本職棒」、「日本 7-11 革新」等例子來說明運用假説、驗證假説。其中日本 7-11 的例子，讓我想到之前曾在商週讀過的封面故事〈朝令夕改〉，作者說日本 7-11 每天都會根據不同假説進行試驗，改善銷量，我認為其實這不光是拜假説思考所賜，也與企業經營的積極程度有關。

看清問題框架

假説思考另一個將內田和成解救出來的好處，就是幫助決策者看清問題框架。假如你是前面提到的醫生，如果你真的採取網羅思考的方式對病人進行全身檢查，最後不但可能面臨雜亂無章的數據，你可能也早已身心俱疲。假説思考能避免這種情形，將研究者的身心資源用在刀口。具體的作法，就是將問題結構化：思考用怎樣的步驟來組織、解決問題。這裡作者舉了兩個例子：「化妝品銷售問題」和「高級加工食品的市場競爭」，說明如何藉由一次次提出假説，分析資訊並提出結論。我歸納出的步驟如下：

1. 根據有限資料，提出初步假説
2. 勾勒現狀、結論和提案框架
3. 調查可驗證初步假説的具體資料，修正假説
4. 重複二、三步驟，直到提出合理結論
5. 根據現況，配合結論調整提案策略

商業知識的重要

我個人認為，對初學者真正的挑戰並不在如何運用假説，而是該提出怎樣的假説和決定優先次序。例如一聽到「銷售萎靡」該想到些什麼？只能想到產品不好，不想買嗎？那或許是因為一般人總習慣站在「消費者」的角度思考問題，但這樣一來你所提出的假説，其實僅僅適用於你自己的消費偏好，並不能應用到整體消費者，因此提出的假説也就單薄無力，就算面臨錯誤，也無從修正起。

如此一來，之所以無法提出假説，其實是源於商業知識的貧乏。前面內田和成也提到，提出假説的依據往往來自經驗，除了課業和商業新聞以外，後面的日常練習或許也能幫助讀者瞭解更多思考角度。

有趣的是，作者提到了「空白投影片」的威力。將驗證假説的步驟寫在一個個空白投影片的標題上，可以理清解題思路，之後也方便對客戶說明。既然是空白，也大幅降低了簡報設計的需求，這部分的內容可以作為〈＃／諮詢業的簡報設計〉的補充，強化「內容最重要」的精神。作者也提到了「說服人的提案技巧」，要依照實際情況，用客戶可以接受的順序編排內容。

　

構建假説

　
那顧問們平時是怎麼進行假説思考的呢？BCG 的顧問們通常在訪談客戶的過程中開始構建假説。前面作者提到，顧問們提出假説的依據通常是經驗和直覺，我也認為假説思考背後的硬底子，其實是廣泛的商業知識，因此本章著重在「一旦我們讀到相應資料，該如何構建假説？」。作者以「日本清涼飲料市場」為例，要讀者試著從銷量山形圖（Area Chart）中看出一些端倪，歸納如下：

• 總量變化：根據不同時間段的增長，可以根據該時期的時代背景提出假説
• 類別更迭：從含糖飲料流行到運動飲料、烏龍茶等功能性飲料，與健康意識的提升有關
• 容器變化：飲料的容器由玻璃改為塑膠之後，增加了消費意願
• 環境問題：自來水水質的惡化，導致消費者漸漸偏好瓶裝水

思考方向

根據這些假説，還可以延伸推敲未來的假説，比方說健康和環境意識增強，可能對各類飲料的銷量造成什麼影響。之後作者又提到的「日本汽車市場」市佔率 Treemap 圖也是採相同思路，我認為解釋現象乃至提出假説，就是「對變化量自問自答」的過程，問答的方向又可以分為 5W1H，並結合自身經驗和知識構建假説。

訪談技巧

不過大多時候顧問面臨的並不是冷冰冰的資料，而是活生生的人，所以作者以「銷售額下降」為例提到了訪談。如前所述，有時客戶的說詞，其實只是基於公司本身的資訊，為了做出正確判斷，顧問還得考慮根據各種可能性提出假説：

客戶說法	判斷	假説
消費者不買東西了	為什麼消費者不買了？	消費重心轉向其它產品
競爭者沒推出新產品	競爭者的銷售有上升嗎？為什麼？	競爭者口碑宣傳較好，或讓利給分銷商
便利商店銷售額在增長	消費者的購買習慣為何？	消費地點產生變化
價格競爭白熱化	價格是否為消費者主要考量？	末端通路在打價格戰

　
為了挖掘有價值的資訊，訪談技巧也很重要。這部分的內容，其實和〈＃／認識 Due Diligence〉有異曲同工之妙，採訪前同樣要先弄清楚客戶的業務，並利用「反向思考」、「極端思考」和「歸零思考」釐清問題框架，這樣訪談時才能提出有深度的問題：

• 把自己當成消費者：我為什麼會用這項產品？哪些功能是我需要的？
• 把自己當成員工：我要怎麼擺貨架上的商品，才能兼顧熟悉感和新奇感？
• 把自己當成競爭對手：我會怎麼攻擊這間公司？
• 設想完全相反的情況：在通貨緊縮的情況下，思考漲價對一般商品和奢侈品的影響
• 突破現有框架思考：要將客服中心的員工數量與運營成本消減一半以上，該怎麼做？

　
同時，不要忘了做筆記，除了可以整理自己的思緒，也便於對客戶進行展示，這個技巧在 Case in Point 裡也有提到，Case Interview 的時候就派得上用場。

問題樹

最後，好的假説經得起檢驗，也能帶來行動，最後顧問們應該要能將假説結構化。前面有提到結構化是什麼，作者沿用了「銷售額下降」的例子，說明如何將假説化為「問題樹」，即 Johnny 所說的 Issue Tree。我還是認為醫生看診的例子非常傳神，以我的理解，結構化其實就是根據現有資訊，將問題解決的步驟畫成流程圖。既然客戶在前面的訪談中談到了四個問題，顧問也產生了基本假説，便能根據問題的大小畫出問題樹，再著手進行調查。

如果將前面的問題區分成兩類：「需求減緩」或「競爭失利」，那可以將所有資訊根據層級細分在這兩個類別底下，比方說「需求減緩」下面有「消費週期」和「消費重心轉移」；「競爭失利」下面有「產品」和「產品以外的因素」，那前面分析出的「價格戰」和「消費地點變化」應該屬於「產品以外的因素」。照這個方法分類，顧問可以很快辨別問題框架，以及解決問題的順序。

　

驗證假説

　
如果你已經瞭解如何提出假説，那該如何驗證假説呢？作者將驗證假説的方法分為以下三種：

• 試驗主導型驗證：「日本 7-11」 的例子
• 討論主導型驗證：「銷售額下降」訪談的例子
• 分析主導型驗證：「日本清涼飲料市場」的例子，又細分為「比較、差異主導型」、「時序主導型」、「分布主導型」和「因數分解主導型」

　
這邊的「主導型」，其實指的是驗證假説的方法，通常顧問不會只用其中一種，而是會混和使用。作者以許多實務經驗，說明使用這些驗證方法的情況和注意事項。

試驗主導型驗證

提出假説以後，透過頻繁調整價格、變更產品策略測試市場反應，驗證假説。前面我也提到，這不單單是假説思考的問題，也與企業管理的積極程度有關。除了「日本 7-11 的朝令夕改」，作者還提到了「Sony 消費者刺激型開發」，說 Sony 在開發 CD 播放器時，為了瞭解市場反應，曾在 31 個月內推出 15 款產品，並根據每回合銷量較好的產品持續精進。

不過我讀到這裡有兩個疑問：第一，這樣不會造成消費者厭倦嗎？第二，每回合銷量的增長，是否也與市場成熟週期有關呢？不過或許 Sony 的試驗是有點極端，驗證假説本身並沒什麼問題。因此，有些日本企業會在較小的市場中測試廣告投放的效果，Facebook 正式推出 Emotions 之前，也曾在多個市場進行測試，這些都是試驗主導型的假説驗證法。當然，是否能採用這種方法，也和產品、市場特性有關，考慮到我的兩點問題，並不是所有產品都適用於這種作法。

討論主導型驗證

另一個驗證方法，就是將自己腦中的假説拿去問人，包括 BCG 內部的討論、客戶訪談等等，也就是所謂的 Brainstorming。不過為了聚焦討論，作者提到了幾個該注意的事情：

• 一定要構建假説：要先讀資料，要有初步想法，才能參與討論
• 不要否定假説，要深化假説：不要直接打槍別人的想法，要思考背後的邏輯，或循循善誘
• 吃小虧佔大便宜：討論的目的不是分出勝負，有時要以退為進，才能得到答案
• 要有各是各樣的參與者：聽取多方意見，發現盲點，驗證假説

分析主導型驗證

最後，驗證方法除了測試和問人以外，就是查資料了，不過讀資料前要先有假説，才不會浪費時間，也不該對數據太過鑽牛角尖。前面提到面對一份資料時，顧問該注意到些什麼，這裡作者則具體點出幾個針對定量資料（Quantitative Data）的思考方向，即「比較、差異主導型」、「時序主導型」、「分布主導型」和「因數分解主導型」。

• 比較、差異主導型：
  針對兩到三件具可比性的類似事物進行比較，並解釋差異，如競爭對手的財務資料。

• 時序主導型：
  觀察資料如何隨著時間變化，並解釋變化，如前面「日本清涼飲料市場」例子中的總量變化。

• 分布主導型：
  設定比較指標，觀察散點圖，並解釋指標之間的關聯，和不同象限的意義。

• 因數分解主導型：
  將單一指標拆成多項指標的和或乘積，並分析問題主因，如最經典的杜邦分析法。

　
其實這些分析方法都很簡單，一旦資料在手，看出變化都不難，但我覺得真正難的是解釋各式各樣的變化，並找出問題所在，這仍然和商業知識基礎有關。

　

提高假説思考力

　
讀到這裡，我覺得假説思考本身並不難，一些讀圖表、問問題和解釋的切入點都很好理解，但自己真正的問題是缺乏經驗和知識，自問自答也總結不出個所以然，更不用說凝聚成合理的解決方案了。除了重讀大學以外，我該怎麼提昇自己呢？

作者在這最重要的一章的開頭重申了「顧問提出的依據是經驗和直覺」，並提到了幾個磨練直覺的方法，幫助讀者在日常生活中提高假説思考力。

經常思考 So What?

這邊的 So What，指的不是 Miles Davis 的成名曲 So What，而是「那會怎樣？」，也就是思考現象背後的意義。或許你一開始沒辦法預測、推敲高深的金融市場變化，至少你可以試著想想「路口早餐店漲價了，會造成什麼影響？7-11 生意會變好嗎？」，或「蘋果推出 iPhone SE 以後營收會增長嗎？這跟它的產品佈局有什麼關係？」。著手思考自己身邊感興趣的話題，建構假説，並梳理自己對商業世界的認識，就從習慣問 So What 開始。

不斷問「為什麼？」

與 So What 類似，練習對各種現象問「為什麼」，也能深化腦中的各種假説。不過不只為什麼，前面提到的 5W1H 也是很好的思考方向，比方說「台灣能不能發展電動車？」、「王建民如何重返大聯盟？」、「為什麼鴻海要併購夏普？」等等。問這些問題的時候，一方面要多想幾種答案，一方面要根據有趣的答案深入挖掘，如此反反覆覆才能得出結論甚至對策。豐田五問法蘊含的也是這個道理。

留意日常話題

從新聞、家庭、職場話題中也能萃取出一些值得思考的話題，除了用 So What 和為什麼以外，我建議可以試著辨別每個話題中的假設（Assumption）和結論（Conclusion），並思考其中的邏輯關係。這是我從準備 GMAT 的過程中體會到的，之前也有寫在〈＃／批判性推理一例〉裡，日常生活中的許多話題，多多少少都涉及了「因為……所以……」的結構，有時我們會把它們當常識塞進腦袋就結束了，但轉念一想，事物之間的連結還是有許多耐人尋味地方，例如：

• 為什麼有些餐廳業績好，有些業績差？
• 為什麼諮詢公司要用 Case Interview 測試應徵者？
• 為什麼台灣要進口大陸的電視劇？

　
這些問題看似尋常，有些當局者甚至會覺得「管它那麼多，做就對了」，但其實退一步想想，這些都是很有意思的問題。如果只把它們當作常識，就失去了許多學習、思考的機會。

換位、極端思考

前面的訪談技巧提到顧問有時會用極端或歸零思考深化假説，換作日常練習也是一樣的。把自己當成上司、供貨商或銷售人員來思考問題，而不只是末端的消費者，就可能模擬完整的決策過程，並挖掘到一些平常不曾注意的細節。我之前也曾強調好的分析一定要有立場，練習換位思考，從不只想到你自己開始。

不要害怕失敗

既然是日常練習，就不用怕推翻假説、否定自己，過程中不但可以清楚意識到自己知識的份量，也可以鍛鍊心智強度。題外話，我之前下廚時也能體會這點，因為吃自己做的東西，好不好吃心裡最清楚，也能坦然接受。既然自己知道食物怎樣、問題在哪，之後改進也不難，所以思考的過程一旦如下廚吃飯一樣地自然，進步應該也指日可待。當然，能吃出食物怎樣，是因為人每天都在吃，所以要分辨假説的品質，也得常常讀相關的資料。

　

結論

　
最後作者又強調了一次假説思考的好處：

• 假説思考能加快工作效率，並提升工作品質（首先要有假説）
• 就算一開始不適應，也要從結論思考（提高假説思考力）
• 就算做錯了，只要重做就好（首先要有假説、不要害怕失敗）
• 將身邊的人當作練習對象（留意日常話題）
• 專注在問題框架，而非細節上（運用假説）

　
在後記中，作者提到身為顧問，最重要的能力是「學習能力」，如果要說「學習能力」是什麼的話，作者認為就是「構建和驗證假説的優秀能力」。

　

補充

　
內田和成所提到的假説思考，其實我以前也在大前研一的《思考的技術》中讀過。雖然道理都差不多，內田和成在書中補充了非常多寶貴的實務經驗，能讓讀者一窺諮詢業的工作型態，所以建議感興趣的人，自己找個時間把這本書讀一讀吧，說不定讀完以後，你也會像我讀完《思考的技術》一樣，對諮詢業充滿興趣。

讀完以後還想讀其它書的人，除了可以考慮水平差不多的《思考的技術》，也可以考慮介紹更多專業分析技巧的《新‧企業參謀》，或更加入門的《思考的原點》。當然，前面提到的 The BCG Way 系列叢書也可以考慮。

不過我讀了這些書以後，還是認為假説思考本身並不難，真正關鍵的是專業知識的硬底子。這也是我過去讀 MGI 報告所體會到的，所以建議讀者平時多多練習假説思考，一旦察覺自己有任何不足的地方，就盡快尋找相關資源，好好學習學習吧。

　
圖片來源：Pexels